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工程建设项目管理模式探讨

摘取 要:工程建设项目管理蓬勃发展于20世纪50年代后期,是一种计划管理的方法,在我国跟上较早,但发展很快。工程建设项目的管理模式也随着项目管理的更进一步完备发展呈现多样化的趋势。 关键词:工程建设,项目管理,模式 从国际、国内的工程建设项目管理的发展和现状来看,不存在各种各样的项目管理模式,本文挑选目前国内的业主所使用的几种主要的项目管理模式的有关状况和各自优缺点、以及给业主带给的风险方面展开一一评析。

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本文摘要:摘取 要:工程建设项目管理蓬勃发展于20世纪50年代后期,是一种计划管理的方法,在我国跟上较早,但发展很快。工程建设项目的管理模式也随着项目管理的更进一步完备发展呈现多样化的趋势。 关键词:工程建设,项目管理,模式 从国际、国内的工程建设项目管理的发展和现状来看,不存在各种各样的项目管理模式,本文挑选目前国内的业主所使用的几种主要的项目管理模式的有关状况和各自优缺点、以及给业主带给的风险方面展开一一评析。

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摘取 要:工程建设项目管理蓬勃发展于20世纪50年代后期,是一种计划管理的方法,在我国跟上较早,但发展很快。工程建设项目的管理模式也随着项目管理的更进一步完备发展呈现多样化的趋势。  关键词:工程建设,项目管理,模式  从国际、国内的工程建设项目管理的发展和现状来看,不存在各种各样的项目管理模式,本文挑选目前国内的业主所使用的几种主要的项目管理模式的有关状况和各自优缺点、以及给业主带给的风险方面展开一一评析。

  一、业主自行项目管理的模式  业主自行项目管理的模式是由业主负责管理对项目立项、融资、费用、工程进度和总体质量的系统性管理,意味着将设计委托给涉及设计院,自身负责管理设备和材料的订购、施工分包与施工的管理。同时,项目管理所带给的工程进度、质量等风险也几乎由业主自身分担。  此项目管理模式更为传统,一般情况下限于于对小型的和不过于简单的项目,但同时,业主的管理团队中也应当不存在具备一定数量的项目管理经验的工作人员。因为技术难度并不大、中间环节较少,决策更容易。

此模式的优点是项目的费用、工程进度、可以由业主几乎自行管理和掌控;同时业主也可以随时按照自身的市场需求向施工方明确提出拒绝,从而构建自身对工程质量的目标。该模式也具备一定缺点,由于缺少专业的管理人员,首先在费用管理方面,很难对总体的工程项目的费用展开深度把触,对费用的掌控难以实现;再者,在工程进度管理方面,业主主要依赖自身经验展开工程进度管理,没专业的技术方法人员对工程进度展开追踪、检测、掌控,项目工程进度很难获得确保;再者,在总体质量方面,由于人财物等资源的容许和经验的严重不足,业主很难做对项目总体质量展开掌控,主要反映在对诸如设备和材料等硬件的质量,施工的质量、试车和驾车质量的全程管理。

  这种模式由于除了设计以外其他的工作皆由业主负责管理,所以相对于其他模式而言,对业主的风险较小,主要还包括:设备材料否不存在质量问题;无法及时订货导致工程进度延期的问题;项目过程的复杂性和多变性,使得业主很难合理安排设计、订购、施工等诸多影响因素,以致影响工程进度,或者为了确保工程进度,壮烈牺牲质量或者减少成本;在设备材料的费用的掌控上,必须做在施工过程中的技术较为和优化环节,同时也必须各个专业间的协商,普通的业主管理很难做;而对设计院来说,由于只分担适当的设计工作,其起码为了确保设计的质量,可能会采行激进的设计方案,导致投资减少,费用掌控艰难等,更加减小了业主的风险。  二、业主国内工程公司管理模式  此种模式一般有两种情况:其一是由国内的工程公司负责管理工程的设计、一定的订购服务以及一部分的施工管理,但项目的融资、费用、工程进度和总体质量的掌控则由业主负责管理,大部分的项目管理风险某种程度也是由业主来分担。

另外一种是除了分担工程的设计工作以外,国内的工程公司还负责管理某些设备材料的订购工作,甚至帮助业主展开一定的项目费用、工程进度掌控和总体质量的掌控。该模式相对于业主自行项目管理模式来说,在对业主展开费用、工程进度、质量掌控方面有所改进,同时也使项目管理的水平获得一定水平的提升。  业主国内工程公司管理模式主要应用于一些业主既拒绝要求工程质量工程进度及费用,却又缺少充足的项目管理经验的工程。

此模式的优点是:在融资方面,业主可以自行决策,又可以获得国内工程公司的咨询服务;在费用方面,业主做几乎自行管理的同时又可以获得工程公司的帮助,强化了对费用的专业化掌控;在质量掌控方面,业主某种程度可以按照自己的意愿对工程施工明确提出拒绝的,超过对质量的严格控制。同时,这种模式的缺点不容忽视,由于没很具体的责任区分和利益鼓舞,国内工程公司动力严重不足,无法投放充足的人财物对工程修建实时控制;对风险的分担受限,造成遇上相当严重的风险却仍旧由业主分担。

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  这种模式给业主带给的风险主要是源自对国内工程公司的责任拒绝不具体,项目的投资、工程进度和质量的风险依然相当大,但较于第一种管理模式来说,业主的风险依旧有所减少。  三、国外工程公司总包在国内工程公司分包模式  国外工程公司总包在国内工程公司分包的模式是由业主展开项目融资,业主承包商负责管理项目的费用、工程进度、总体质量的管理与掌控,并分担所有的管理风险。其中,涉及的设计工作、国内的部分订购和施工管理工作由国内的工程公司分包,而由国际工程公司保险公司设计、订购、管理等全过程,以便引入国际上新的技术、新的管理理念。这种模式主要限于于大型的必须新技术、新产品的简单的项目。

  此种模式的优点主要反映在一下几个方面:在融资方面业主可以要求项目的融资,同时可以向中外承包商展开融资咨询,甚至可以获取适当的融资协助,解决问题了项目融资艰难的问题;费用掌控方面,全部的费用掌控皆由承包商全权负责,业主可以有效地回避费用掌控的风险,同时具备非常丰富管理经验的承包商可以节省工程支出,有效地降低成本。在工程进度方面,因为几乎由承包商负责管理,可以有效地监督工程进度,确保如期已完成;项目质量方面,由于由项目承包商全权负责,设计工作、设备材料的订购和施工费用工程进度质量拒绝的全过程展开系统的管理,项目质量需要获得有效地的确保,业主只需在关键时机对工程的关键部分展开监督。此种模式仍不存在很多缺点:一方面是承包商有赔偿拒绝和风险移往方面的诸多经验,拒绝业主需要对合约展开辨识和管理能力;由于业主对工程细部的质量管理无法必要展开掌控,几乎外包的方式使部分质量有可能与国内行业拒绝或者国内的法律法规相符。

  这种模式虽然由承包商来分担对费用、工程进度和总体质量的风险,大大降低业主施工风险,但是仍不存在以下的风险:一方面,不存在自由选择承包商的风险,较好的承包商要具备人财物的调配能力,充足的技术以及管理经验。另一方面,由于承包合同的价格相同,为了在竞标中取得全胜,承包商不会以低价展开竞争,在项目的继续执行过程中再行以赔偿等方式提供利益,业主要有充足的合约管理经验以回避此方面的风险。再者,国外的工程公司的总承包价格一般相比之下低于国内的工程公司,大大增加了业主的投资费用。

  四、国际工程公司与国内工程公司牵头项目管理或独立国家项目管理  此种模式主要由业主负责管理融资,大部分的项目管理工作皆由PMC(项目管理承包商分担)。这种项目管理模式主要应用于工艺简单的特大型多装置的牵头项目,业主也皆为大型国有企业或者外商独资合资企业。承包商也皆是国际知名工程公司或者国内顶级的公司,经验丰富,管理水平较高,需要几乎确保项目费用、工程进度和工程总体质量。

由于该种模式只运用与大型的专业性的工程,运用不颇普遍,本文不做到详尽阐释。参考文献:[1]丁士昭.建筑工程项目管理.中国建筑工业出版发行,2004年5月.[2]张子平.现代项目管理浅析[J].江苏冶金,2004,(2):32-35.[3]中国(双法)项目管理研究委员会.中国现代项目管理发展报告[M].电子工业出版社,2009.[4]翟胜江,敖四华.工程项目全程管理解析[J].中国工程咨询,2006,(6):25-26.[5]张颖超,管昌生.建筑工程项目管理的组织模式研究[J].国外建材科技,2005,(5)115-116..。


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